Напитки №4_2010 «Казенка»: когда «хочу» превращается в «могу»

Опубликовано:  20:47 - 18 января 2011

КАК ПОСТРОИТЬ ДИСТРИБЬЮЦИЮ ПОД КОНТРОЛЕМ ГОСУДАРСТВА

За последние годы алкогольный рынок стал предельно прагматичным и почти закрытым для появления новых брендов федерального масштаба. По большому счету, новые производители устоявшимся дистрибьюторам не нужны. Их можно понять, в их прайс-листе уже есть сотни наименований водок каждой ценовой категории, и при этом, половина из них как две капли воды похожа друг на друга.

Выход из этой ситуации у компании с серьезными амбициями один: максимально профессионально отработать оставшиеся возможности для запуска проекта на федеральном уровне, а потом… создать свой проект с новой концепцией, отличающейся от тех, что сложились в существующей реальности рынка. Пообщавшись с Коммерческим директором ООО «Казенка» Олегом Кириллиным, мы убедились в точном расчете такого пути.

Олег, в «Казенке» Вы уже больше года. Каких главных результатов удалось добиться за это время?

Самый наглядный показатель – рост продаж. Сейчас портфель расширился, добавились новые торговые марки, по итогам сентября мы продали 150 тыс. дал. Хорошо продается «Слеза Руси». «Казенка» растет очень серьезно: по итогам 2010 года показатели продажи водки «Казенка» выходят на 1 млн. дал. (в 2009 году этот показатель равнялся 265 тыс. дал.). На данный момент, такие темпы роста нас устраивают. По самой ходовой позиции - бренду «Казенка» - в ноябре-декабре был даже небольшой дефицит. Это уже серьезные показатели, которые свидетельствуют о зрелости и востребованности бренда. Теперь уже можно не только говорить о каких-то перспективах, но и показать фактические достижения. С таким объемом продаж марка вполне может считаться одной из десятка лучших алкогольных брендов России.

Но главное в успехе продвижения марки даже не уровень продаж - это, скорее, следствие правильного управления. За год работы удалось собрать хорошую боеспособную команду, в том числе, привлечь менеджеров с опытом работы в других крупных компаниях. Благодаря этому, нам удалось за год построить 22 эксклюзивные команды выделенных торговых представителей, которые управляются нашими сотрудниками.

Фокус дистрибьюции – это сети?

Все знают, что сетевой ритейл – это плацдарм для построения торговой марки, но это далеко не весь рынок России. Дистрибьюцию мы ориентируем не только и даже не столько на сети. Мы стараемся охватить все каналы товаропроводящей цепочки, в первую очередь «обычную» розницу. Наверное, не «встать» в сети и быть при этом успешным сложно, но и сети – это далеко не все, что нужно для успеха.

Сейчас на очереди направление HoReCa. Охватить этот сегмент – это задача следующего года, но уже с новинкой другого позиционирования.

Как Вы, уже с достигнутых позиций, видите стратегию развития портфеля брендов?

Планируя свой портфель, мы анализируем, и прошлое, и далекое прошлое рынка алкоголя. Самый показательный критерий – это динамика движения ценовых сегментов внутри категории «Водка». Мы внимательно оцениваем тренды и развитие конкурентов.

Проводя такое исследование, мы оцениваем отдельно взятую торговую точку, ведь в каждый конкретный магазин ходят примерно одни и те же покупатели с устоявшимися предпочтениями. Если в динамике продаж что-то серьезно меняется – есть повод задуматься. Сейчас хорошо видно, что категория «суб-премиум», «премиум» от 250 руб. и выше начинает постепенно подниматься. Сегмент стал, на наш взгляд, «оживать». Отчасти поэтому мы планируем некоторые новинки направить именно в этом сегменте.

Мы отдаем себе отчет, что приоритетом для нас по-прежнему остается ценовой сегмент «эконом» и чуть выше - 120-150 руб. за бутылку 0,5л, где у нас представлен наш ведущий бренд «Казенка». Подобный ценовой разброс при определении позиционирования объясняется серьезными отличиями цен в крупных сетях и небольших магазинах.

Что касается самой марки «Казенка», то мы не только попали в активно растущий сегмент, но и опередили его рост за счет своих активных действий. Новая интересная марка, система определения подлинности в этом ценовом сегменте – все это сыграло свою роль.

Помогает в росте и производство на Московском заводе «Кристалл». Правда, лояльность к этому уважаемому бренду завода, к сожалению, ограничена Москвой, МО и некоторым регионами ЦФО. Но в целом, производство на одном из «старейших государственных предприятий» также вносит свою позитивную лепту в успешный облик бренда.

Каков будет следующий шаг в развитии ассортимента?

Если посмотреть на наш портфель, «Казенка» стоит в «среднеценовом» сегменте, где бренд, его узнаваемость важны для потребителя. В сегменте «эконом» свои законы потребления. В нем мы создали 4 марки, по которым позиция такова: мы хотим удовлетворить потребителя с невысоким доходом всегда качественной, безопасной и при этом интересно выглядящей водкой. Производство этих марок всегда контролируется нашими специалистами по качеству. Наше предложение, в легальном сегменте алкогольного рынка, оказывается более выгодным чем у других производителей. Мы хотим дать покупателю легальную, безопасную продукцию, которую не стыдно поставить на стол. Я говорю сейчас о сегменте 99-110 рублей на полке.


В этом сегменте у нас уже была создана марка «Золотые хлеба» и этой же категории потребителей адресованы две наши последние новинки – FISH и Желтый галстук. Выглядят эти бутылки «свежо» и привлекательно для того потребителя, на которого ориентирован продукт. Разработка проводилась с привлечением фокус-групп, и мы добились очень неплохих результатов по дизайну. Стратегия построения
ассортимента здесь такова: мы решили создавать водки с разным имиджем: от «зарубежного» до «ностальгического» с неизменно хорошим качеством содержимого.

Расскажите подробнее о своем ассортиментном портфеле.

Наша цель - иметь в своем ассортиментном портфеле все позиции по всем категориям продукта. И мы ее достигнем.

Первый уровень нашего ассортиментного портфеля, т.е. в категории «Эконом» занимают марки: «Живое Озеро», «Слеза Руси», «Золотые хлеба», «Желтый галстук», FISH.

Второй уровень, или «Среднеценовой» сегмент – это «Казенка», и абсолютно новый бренд «Казенка де люкс».

Вы успешно начали с первых двух сегментов. А что дальше?

Действительно, наша стратегия оказалась выигрышной. В «Эконом» и «Среднеценовом» сегментах мы достигли успеха, потому что смогли четко понять и удовлетворить потребности потребителя. С точки зрения продвижения продукции мы сделали всё правильно.

В среднесрочной перспективе мы планируем развивать третий уровень –«супремиальный» ассортимент. Не сложно понять почему. Это конкурентоспособный сегмент, пожалуй, второй по объему на водочном рынке, в котором можно зарабатывать. Мы прекрасно понимаем,что в ценовой категории от 180 до 250 руб.
сосредоточен главный серьёзный объём возможного заработка.

Можно описать и следующий сегмент – в ценовом диапазоне от 250 руб. и выше, он также имеет не малый объём в денежном выражении, но для нас выпуск марок в этом сегменте, по крайней мере на 2011г., не является целевым.

Какие идеи закладывались во внешнее оформление «Казенки де люкс»?

Новая водка будет выглядеть чуть дороже, чем она будет стоить. Это, кстати, можно сказать обо всей новой линейке, включая позиции «эконом» сегмента. К каждой полке консультанта не приставишь и на первом этапе жизни продукта, очень важную роль играет сочетание цены и внешнего вида. Если здесь есть
дисбаланс, продукт сам продаваться не начнёт.

Ассортимент компании серьезно растет. Как Вы планируете обеспечить его продвижение? Ведь заинтересовать сейчас оптовиков новинками крайне сложно…

Действительно, убеждать партнеров ввести новый продукт становится все трудней и трудней. Поставив себя на место дистрибьютора, понимаешь, что у него на это есть свои причины. Любой крупный дистрибьютор сейчас оперирует огромным ассортиментом и внутри портфеля у него есть конкурирующие друг с другом марки. При этом с точки зрения оператора, марки эти абсолютно идентичны и по цене, и по перспективам развития и по другим параметрам. Поэтому вариантов продвижения не очень много. Во-первых, можно найти на территории дистрибьютора, не самого крупного, но устойчивого и амбициозного, и показать ему новые возможности доходности и развития бизнеса.

В регионах новой марке, безусловно, нужен партнер, заручившись лояльностью которого, можно ставить задачи перед его торговыми представителями, фокусировать их внимание на продукте. Это сложный путь. Ведь крепких дистрибьюторов второго-третьего эшелона, с хорошей клиентской базой и готовностью взять твой товар в фокусные задачи не так уж много, и построить на них сеть во всех ключевых регионах сложно.

Прием, который мы сейчас используем – выделенные команды. Мы начинали реализовывать этот проект полностью за свой счет, поскольку приходили на новый рынок «с нуля» и убедить местного оператора вкладываться в зарплаты людей, которые еще ничего ему не приносят, было крайне сложно.


Но мы верили в себя, верили в технологию, верили в свои марки, поэтому на всех территориях, где мы работаем в таком формате, финансирование команд уже сейчас идет на паритетных началах с дистрибьютором. Поскольку дистрибьютор также увидел свою выгоду в финансировании подобного проекта. Одним словом – и мы, и наши партнёры начали зарабатывать деньги!

Выделенные команды на очень многих проектах показали свою неэффективность. Чем объяснить работоспособность этого механизма в одних случаях и полный провал в других?

Нужно иметь опыт и знать, что надо делать то, что не приведет к тупиковому варианту развития. Команда «Казенки» обладает богатым опытом работы на рынке, многие пришли из компаний, в которых уже была практика подобной работы. На собственном опыте, самостоятельно набитых в прошлом «шишках» построена вся наша система дистрибьюции, и именно поэтому наши команды успешны. Один из самых главных
залогов успеха – это контроль.

Также в своей работе мы учитываем специфику территорий. Есть регионы, где просто невозможно продавать столько, чтобы содержать и премировать выделенную команду. Если регион в данный момент сложен и непредсказуем, лучше оставить продажи на каком-то небольшом уровне, не форсировать ситуацию, но все время следить за локальным рынком. Когда появляются дополнительные ресурсы и правильно складывается ситуация – самое время возвратиться и «дожать» регион.

«Как делать» – знают многие, «делали» – не многие, а вот «добивались результатов» – вообще единицы. Мы, по крайней мере, на сегодняшний день, поставленных результатов добиваемся.

Главный залог развития дистрибуционной сети - с нашим товаром партнёры зарабатывают. Мы, конечно, ограничиваем их наценкой, но это не 5-7%, а реальные 18-20%, которые позволяют дистрибьютору: и обеспечивать качественную логистику, и мотивировать торговых представителей. Это дает свой положительный эффект.

Как будет развиваться компания в целом? Какие новшества планируются в ближайшее время?

Мы будем и дальше совершенствовать область дистрибьюции и продвижения, а также повышать
эффективность товаропроводящей сети. Где-то можно найти лояльного партнера, где-то нет. Но главное - это даже не общая вменяемость дистрибьюторов. Сегодня, находя партнера, ты не можешь быть полностью уверен в том, что через пару месяцев у него на складе не найдется какой-нибудь сомнительный продукт, и лицензия не будет приостановлена. Понятно, что ты к этому отношения не имеешь, но бизнес оказывается под угрозой. У тебя дебиторская задолженность зависит от таких вот непрогнозируемых факторов…

Поэтому мы хотели бы стать партнером компании, которая гарантированно будет заниматься дистрибьюцией в ключевых регионах только честной продукции, и при этом, с фокусом на наши торговые марки. Задача непроста, но мы прекрасно это понимаем, что для масштабов развития федерального бренда сложно идти другим путем. Большие региональные рынки сбыта, либо требуют огромных вложений, либо вынуждают довольствоваться мизерными продажами.

Мы стараемся ввести единообразную технологию дистрибьюции, так сказать, единые стандарты качества и легальности. И, с командой профессионалов, выстроить очень взвешенный ассортимент. В нем не будет не только сомнительных марок с точки зрения законопослушности, но и просто случайных производителей.

Дистрибьюторы, «сидевшие» на нелегальном продукте, и имевшие на нем сверхприбыли потихоньку отмирают?

Действительно это так. Но если понимаешь, что, предлагая легальную качественную водку по 99 рублей, ты конкурируешь с непонятным продуктом за 50, убедить в чем-то дистрибьютора крайне сложно. Он ведь зарабатывает на нелегальщине в 5 раз больше и при этом же дохо-де меньше тратит на транспорт, склад и т.д.

Сейчас рыночная ситуация меняется, государственное регулирование становится жестче и, как следствие, меньше стало «левого» товара, все работают на одних и тех же конкурентных основаниях. Сейчас, когда установили минимальную цену одинаковой для всех, аргументы постепенно перевешивают в сторону легальной продукции, а также в сторону профессионалов, которые, работая, могут повлиять на результат продаж. Нелегальная водка, конечно, есть и, наверное, будет… Но, чем ее будет меньше, тем легче будет развиваться легальным производителям.

Как бы Вы сформулировали основной принцип эффективного управления коммерческой деятельностью компании?

Когда компания растёт, самым важным является успеть за колесом роста, чтобы, как говорится, не «порвало по дороге». Лекарство одно – это стандартизация и описание максимального количества процессов, и, что очень важно – контроль за соблюдением этих процессов. Иначе можно оказаться, и без продаж, и без вложенных денег - а такой исход ни каким акционерам не нужен. Не могу сказать, что мы идеальны (думаю, идеальных компаний вообще нет на рынке), но мы планировали продавать 1 млн. дал «Казёнки» и мы 200% добьемся этого показателя по итогам 2011 года. Этот успех и есть зеркало нашего подхода к организации бизнеса.

Мы постепенно строим дистрибьюцию и развиваем ключевую марку: за последнее время мы 3 раза дорабатывали внешний вид «Казенки», делая ее более самобытной, уходя постепенно от стандартной «кристалловской» бутылки. Мы продолжаем растить свой бренд, который по законам жанра не должен быть строго зависим от места производства.


Качественная дистрибьюция должна строиться как здание – от фундамента, какие бы ни были маркетинговые ухищрения при запуске нового проекта. Аккуратно, внимательно, тщательно подбирая каждый кирпичик – это залог успешности всего здания. Каждый элемент, «кирпичик» - это работа сотрудника компании – торгового представителя, мерчандайзера, коммерческого директора и всех, всех, всех. Все должно быть настроено и управляемо. Мы прописываем действия и им следуем, не прыгая из стороны в сторону «потому что кто-то делает по-другому».

Наш главный посыл, особенно актуальный в современных рыночных условиях, неизменен: «под контролем государства». Сейчас многие партнеры признают важность этого фактора, как в облике бренда «Казенка», так и в облике компании. Все просто: мы поддерживаем легальное производство - нас поддерживают легальные операторы.

Модератор: alcoexpert Просмотров: 6 968 Категория: Новости / Алко 40 / Журнал НАПИТКИ