Полоса красная, полоса белая Сергей Студенников — о секрете роста торговых сетей

По скорости роста выручки за последние пять лет сеть магазинов «Красное и Белое» оказалась на третьем месте среди российских компаний. РБК узнал, как изменится бизнес компании после сделки с владельцами «Дикси» и «Бристоля»

«Я с детства мечтал быть продавцом. Меня мать каждый день гоняла в очередь за продуктами, и я завидовал: этот человек за кассой не стоял в очереди, в то время как остальные торчали тут часами», — вспоминает 52-летний челябинский предприниматель Сергей Студенников. К торговле у него и впрямь оказались способности. В 2006 году Студенников открыл в Копейске Челябинской области магазин «Красное и Белое», который специализировался на торговле алкоголем. За 13 лет его бизнес вырос в сеть из 8125 магазинов в 56 субъектах РФ (по состоянию на август 2019 года). По скорости роста выручки в период 2014−2018 годов «Красное и Белое» заняло третье место среди всех компаний страны: за это время она выросла на 540%, до 301 млрд руб.

Дешево, но не сердито

Первый магазин сети открылся во время дефицита спиртного, с которым многие продуктовые магазины столкнулись после введения ЕГАИС — автоматизированной системы, позволяющей государству контролировать оборот алкогольной продукции, а также из-за закрытия импорта вина из Грузии и Молдавии. У «Красного и Белого», работавшего в формате алкомаркета, запас товара оказался больше, чем у всех остальных, и в первые же дни работы выручка превысила ожидаемую в пять раз. К концу года число точек выросло до девяти, еще через год их было уже 64, к декабрю 2014-го — 1712 в 27 регионах России (данные предоставлены самой компанией).

«Сеть просто попала в формат, который оказался быстрорастущим и востребованным в спальных районах, — считает руководитель Центра разработки национальной алкогольной политики Павел Шапкин. — Люди в стране не научились отдыхать иначе, кроме как ходить друг к другу в гости с бутылкой вина, либо вечером заходить в алкомаркет и брать что-то к ужину. Для них это самый удачный формат: рядом с домом, никуда не нужно идти, всегда можно сбегать за добавкой. Сейчас алкомаркеты растут очень быстро: в новостройках на окраинах первым делом появляются именно такие магазины».

Директор Центра исследований федерального и регионального рынков алкоголя Вадим Дробиз главным фактором роста сети называет низкие цены. «Куда бы она ни пришла, она демпингует. Она продает продукцию с минимальной маржой, захватывая таким образом территорию и магазины», — считает он. Преимущество невысоких цен стало особенно заметным с началом кризиса — если по итогам 2014 года выручка сети составляла 47 млрд руб., то в 2015 году этот показатель вырос до 82 млрд руб., а в 2016-м — до 138 млрд руб.

Компания удерживала низкие цены за счет совокупности факторов: благодаря модели аренды, минимизации расходов на логистику, проведению объемных закупок и работе по предоплате. Порой удавалось получить продукцию с наценкой от дистрибьютора всего в 2–4%, делится Студенников. «Став крупнейшим продавцом алкоголя, они получили от поставщиков большие скидки и за счет низких закупочных цен и низкой наценки продают дешево не только массовые продукты, вроде пива, водки и широко распространенных вин, но и эксклюзивные, — говорит гендиректор отраслевого агентства «INFOLine-аналитика» Михаил Бурмистров. — Например, у них есть вина с оценками Роберта Паркера (один из ведущих винных критиков мира. — РБК) стоимостью в диапазоне от 600 до 1000 руб. Это очень интересное предложение — с гидом для покупателя и по феноменально низким ценам. Стоимость некоторых нишевых продуктов достаточно высокой ценовой категории (например, коньяка или дорогих линеек вин) у «КиБ» может быть на 30–50% ниже, чем у «Магнита» или X5 Retail Group».

Слухи о том, что «Красное и Белое» предлагает низкие цены потому, что не платит налоги и торгует контрафактом, появившиеся после того, как в декабре 2018 года на складах и в офисах компании прошли обыски с участием ФНС, Росалкогольрегулирования, ФСБ и ОМОНа, Студенников опровергает. «Сегодня любой организованный ретейл не может, во-первых, продавать нелегальный алкоголь и, во-вторых, не платить налоги», — уверяет он.

Сам себе голова

Операционным управлением компании ее основатель все эти годы предпочитал заниматься сам: это позволяло снизить вероятность обмана со стороны менеджеров при закупках товара, а также быстро принимать решения. «Не надо ждать совета директоров, все решения принимаются онлайн, и ты всегда купишь выгоднее, чем конкуренты, — говорит Студенников. — Например, если публичная компания приняла решение, что ей надо купить по пред- или постоплате, ей требуются определенные процедуры и согласования. У нас ничего такого нет».

В отличие от многих других розничных сетей, «Красное и Белое» никогда не стремилось приобретать помещения под магазины. Аренда, по словам Студенникова, позволяла вкладывать финансовые ресурсы в развитие, а не в покупку квадратных метров. «До 2009 года было очень выгодно покупать за usd-to-rub/">рубль квадрат, который завтра стоил два, — говорит предприниматель. — У ретейлеров был огромный соблазн делать это. И это тормозило весь ретейл и его развитие. Мы пошли другим путем и росли быстрее рынка». Площадь магазинов в среднем 80–100 кв. м, сеть снимает помещения даже на цокольных этажах, которые подходят далеко не всем ретейлерам (в регионах ежемесячная стоимость аренды 1 кв. м в таких помещениях зачастую существенно ниже 1 тыс. руб.).

Параллельно основатель «Красного и Белого» развивал логистическую систему. Сейчас у сети десять распределительных центров в восьми городах России. Автопарк насчитывает около 4 тыс. развозных автомобилей (для сравнения, у X5 Retail Group, согласно годовому отчету, в 2018 году было 3830). «Минимизировать издержки удается за счет того, что 85% товара мы везем в магазины через распределительные центры, а 15% специфического товара — например замороженные продукты — доставляют в магазины сами производители, — поясняет Студенников. — Нам не нужно делать под эти продукты отдельную зону, у нас на складе монорежим и, как следствие, мы снижаем косты. Если взять классического универсального ретейлера, то у него на складе будет минимум четыре режима, что повышает издержки».

Среднюю стоимость открытия магазина Сергей Студенников оценивает в 10 млн руб. — в эту сумму входят ремонт, первая партия товара, зарплаты для персонала. Сроки окупаемости он не называет, утверждая, что у компании нет такого понятия. «Меня как собственника бизнеса это не интересует, — говорит предприниматель. — Меня волнуют другие показатели. Количество — показатель важный, но он дает тебе лишь долю рынка. Задача — делать качественные магазины, то есть такие, которые генерируют определенную выручку с определенной маржой на каждой конкретной территории. Есть внутренние показатели, которые привязаны к выручке и расходам, с их помощью мы понимаем, качественный магазин или злокачественный». Михаил Бурмистров из «INFOLine-аналитика» оценивает средний срок окупаемости магазина «Красное и Белое» в год-полтора.

К 2017 году сеть охватила уже 54 региона, в которых работало более 5185 торговых точек, а к концу 2018-го количество магазинов выросло до 7335 в 56 регионах. В 2017-м компания получила выручку 210 млрд руб., обогнав по этому показателю «М. Видео» (198,2 млрд), DNS (197,8 млрд) и «О`Кей» (177,45 млрд). Это позволило «Красному и Белому» стать первой сетью алкомаркетов, вошедшей в топ-10 крупнейших ретейлеров России по объему выручки. В 2018-м году Сергей Студенников впервые попал в рейтинг долларовых миллиардеров Bloomberg Billionaires Index. Агентство, правда, не указало размер состояния предпринимателя.

Ближе к дому

В последние годы сеть по формату стала тяготеть к обычным магазинам «у дома» — ассортимент был расширен за счет продуктов питания. Сейчас он включает в себя порядка 1500 позиций: 700 — алкоголь, 120 — пиво, 600 — основные продукты питания, 80 — табачные изделия. «Красное и Белое» давно не алкомаркет, его продолжают так называть по инерции. Это алкогольно-продуктовый дискаунтер, в основе работы которого — натиск, демпинг, агрессивная реклама в почтовых ящиках потенциальных потребителей: вот в чем секрет их успеха», — считает Вадим Дробиз. Сегодня половина выручки сети, по словам Сергея Студенникова, приходится на алкоголь (30%) и пиво (20%), другая половина — на сигареты (20%) и продукты питания (30%).

Сделка года

В январе 2019 года стало известно, что Сергей Студенников, а также бенефициары ГК «Дикси» и «Альбион 2002» (управляет сетью алкомаркетов «Бристоль») Игорь Кесаев и Сергей Кациев объединяют свои активы в единый розничный бизнес, в котором 49% будет принадлежать Студенникову, а 51% — Кесаеву и Кациеву. Как говорилось в совместном сообщении компаний, в результате в России появится третий по обороту розничный ретейлер.

«Дальше будет вялотекущая история, все сети дойдут до Тихого океана, развиваться будет некуда <...> Мы такая организация, что план действий у нас только на сегодня, а строить какие-то планы на завтра я не сторонник».

Сделке предшествовала длительная история. Еще в 2012 году Кациев приезжал в Челябинск — знакомиться со Студенниковым и осматривать магазины «Красное и Белое». Первый алкомаркет «Бристоль» открылся в Нижнем Новгороде в сентябре 2012 года, уже через пять лет количество торговых точек сети превысило три тысячи. Выручка сети за 2018 год составила 80,97 млрд.

Незадолго до слияния с «Дикси» и «Бристолем» в офисах и на складах «Красного и Белого» прошли упомянутые выше обыски и выемки. На рынке начали спорить, является ли сделка классическим слиянием или результатом «отжима». Сам Студенников называет ситуацию, предшествовавшую сделке, «банальной, стандартной, рабочей». «Я в ней нахожусь с 1988 года, и для меня это неотъемлемая часть рабочего процесса, — комментирует он. — Есть государство, и оно вроде как обязано что-то контролировать. Ничего сверхъестественного не произошло, кроме того, что СМИ начали рьяно на это реагировать».

По его словам, он и его нынешние партнеры с лета прошлого года находились в стадии активных переговоров об объединении. «И вот так все совпало, — уверяет бизнесмен. — Понятно, что первая версия — что это было создано искусственно, чтобы подтолкнуть к тем или иным решениям. Но это не так. Если бы это было так, то я бы психологически не смог работать с людьми после этого». Предприниматель говорит, что после сделки «Красное и Белое», «Бристоль» и «Дикси» будут существовать как отдельные бренды. Операционное управление также будет осуществляться разными командами.

Из 950 открытых в 2019 году магазинов «Красное и Белое» 150 закрылись — по словам Сергея Студенникова, это рекорд. Часть перестала «проходить» по нормам законодательства, у некоторых точек возникли проблемы с арендодателями, другие больше не соответствуют стандартам сети по экономической эффективности, поясняет он. Предприниматель говорит, что, несмотря на это, до конца года планирует открыть еще 200 магазинов, доведя таким образом чистый прирост до 1000 точек. При этом он не собирается выходить ни в один новый регион. В 2015 году в интервью РБК он оценивал предельное количество магазинов «Красного и Белого» в 10–15 тысяч и сейчас говорит, что после сделки с «Бристолем» и «Дикси» видение этой цифры не поменялось.

Вадим Дробиз считает, что «Красное и Белое» находится на пике своего развития, но он не продлится более одного-двух лет. «Расти станет некуда: в сельской местности никому эти магазины не нужны, там население легальный алкоголь не употребляет», — уверен эксперт. По прогнозам самого Студенникова, активное развитие на рынке продуктового ретейла будет происходить еще три года: «Дальше будет вялотекущая история, все сети дойдут до Тихого океана, развиваться будет некуда». На вопрос, чем сам предприниматель будет заниматься после того, как его сеть достигнет предела, Студенников отвечает: «Мы такая организация, что план действий у нас только на сегодня, а строить какие-то планы на завтра я не сторонник».

Модератор: alcoexpert Просмотров: 1 184 Категория: Новости / Ритейл